PMO和PM有什么不同？ PMO项目经理的生存之道：你如果不懂这些，就只能被称作“打杂的”…

小艾老师的专栏

原创2024-09-26小艾老师

说到项目管理的角色与岗位时，不同公司的叫法可能不一样，有的叫项目经理（PM），有的称为 PMO。很多时候，PM 和 PMO经常会被混淆，今天小艾老师就来跟大家聊聊PM和 PMO的一些差异。

01

先从概念进行区分。

项目管理办公室（PMO） 是组织内部设立的一个部门，负责将项目管理实践、过程和运作形式化和标准化。按照这个定义，PMO应该就是一个部门，但在实际的操作过程中，它更像是一个职位。PMO的核心职责包括：

制定项目管理标准：根据业界_佳实践和组织业务特点，制定项目管理流程和标准。
资源优化：在跨职能项目间进行资源优化组合，管理项目风险和进度。
培训与指导：为项目经理和团队提供培训，提升项目管理能力。
项目评审：评估项目的战略符合性，进行资源分配和优先级排序。
建立项目管理体系：构建组织级的项目管理体系，提高管理成熟度。

项目经理（PM） 是负责单个项目从启动到完成的全过程管理的专业人员。PM的主要职责包括：

项目规划：制定项目计划，包括时间表、预算和资源分配。
执行与监控：执行项目计划，监控项目进度，确保项目目标的实现。
风险管理：识别项目风险，制定应对策略，减少不确定性的影响。
团队领导：领导项目团队，协调团队成员的工作，提升团队效率。
沟通协调：作为项目团队与干系人之间的沟通桥梁，确保信息的准确传递。

PMO

PM（项目经理）

职能

> 聚焦项目组合规划

> 建立标准规范

> 资源优化

> 经验知识积累共享

> 项目交付管理

> 干系人管理（影响力、决策力、期望值）

> 需求管理

> 领导力

定位

> 第三方视角

> 规则的制定者/裁判员

> 聚焦项目价值交付，达成项目目标

02

那么PMO与PM之间又是什么关系呢？这个就要从PMO的类型划分说起了。PMO主要分为3种类型，分别是支持型、控制型以及战略型。

1、支持型PMO

支持型PMO主要为项目经理和项目团队提供各种“支援”，如报表生成、资源调配等。这种类型的PMO在组织中起到辅助作用，帮助项目团队解决项目管理过程中遇到的问题。

支持型PMO一开始就像是各个项目的“打杂”的。要是发现项目文档没人管，项目管理办公室就派人当项目助理去管；看到项目中有好多活没人干、不知道该谁干，就派人去做，边做边和大家商量该谁做。

但有很多在PMO工作的同学，可能对此感到“难受”。为什么呢？因为服务的角色似乎不够“高大上”，感觉职级也好像在 PM 之下。

小艾老师觉得大家应该正视这种角色，因为越是高层的领导，越要强调服务的精神。国家领导都还在讲为人民服务呢，所以，大家要记住，服务的角色很重要，也很有价值。

2、控制型PMO

控制型PMO强调对项目过程的严格控制，以确保项目符合组织的质量标准和合规要求。这种类型的PMO通常出现在对项目质量要求极高的行业中，如软件开发和金融服务。

大家都知道，有了项目管理办公室这个部门，就意味着企业偏向矩阵式管理模式。矩阵式管理跟传统的职能管理_大的不同是，职能管理模式下每个人只听一个领导的，而矩阵式管理下一个人至少要听两个人的，一个是职能领导，一个是项目相关领导。

当企业把PM划归到PMO办公室来管的时候，那企业肯定是强矩阵。强矩阵有个特点，就是组织结构下每个职能部门更像个“资源池”。“资源池”的概念就是职能部门更多不承担责任，只负责培养专业人才。这样项目管理办公室的 PM 就能根据需要和对“资源池”里的人的能力，挑选合适的人做项目。

3、战略型PMO

战略型PMO专注于将项目与组织的整体战略规划保持一致。它确保所有项目都与公司的长期目标和愿景相符，从而支持组织的战略转型和发展。

现在好多企业呢，都有个共同的“痛点”，那就是战略规划落不了地。甚至有的企业，战略规划是一回事，到了工作计划又是另一回事，_后发现大家日常的工作计划跟企业的战略规划都脱节了。结果就是战略规划里那些重大的战略项目落不了地。这对企业转型和发展影响就很大。这时候，一些企业领导就想了个办法，弄个战略型项目管理办公室，主要责任就是让企业里各种项目跟公司整体战略规划保持一致。

领导们_怕的就是企业明明有个好的战略规划，可各个部门非要自己搞出一堆项目，还跟战略方向不一致。这就是战略型PMO的定位：解决不同项目和工作怎么跟战略规划衔接并保持一致的问题。

这三种类型是企业内项目管理办公室的三种基础角色和定位，并不是说每个企业只能选一种。在一些企业里，一个项目管理办公室可能同时承担好几个不同角色。

_完善的项目管理办公室应该是这三个角色都有。它是循序渐进的，很多企业会先从某一个定位切入，然后逐渐完善其他角色，_终变成所有角色定位都齐全的PMO项目管理办公室。

03

_后，聊聊关于PMO的一些思考。

1、PMO与PM，究竟是谁管谁？谁的“权力”更大一些呢？

明面上，PMO的存在是为了让负责交付项目的项目经理更加_，让项目经理知道什么是好的标准，要怎么做。但实际上，PMO一般不是项目经理的_，在一些业务团队强势的公司，有时项目经理还会领导PMO。

具体到权力大小和谁管理谁的问题，其实取决于组织的需求和PMO的类型。

没有标准答案。

在支持型PMO中，PM通常拥有较大的自主权，PMO更多地扮演支持、咨询和指导的角色。
在控制型和战略型PMO中，PMO的级别还是很高的，他们直接向企业高管汇报工作，他们对项目的控制力度会更大，PM则需要在PMO设定的框架内工作。

2、一般性的公司不设PMO这种组织，但存在PM项目经理，这是为什么？

在许多公司中，项目管理的职责往往由项目经理（PM）独立承担，而不设立专门的项目管理办公室（PMO）。

这种现象背后的原因主要包括：

价值导向：公司更注重项目的实际成果和价值达成，而非项目管理的规范和标准。在这种文化下，项目管理的灵活性和适应性被放在_。
项目经理的能力要求：在没有PMO的情况下，项目的协同由项目经理去“疏通”即可。项目经理需要具备强大的项目管理能力、影响力和自驱力，以确保项目的顺利进行和协同工作的高效执行。
资源和成本考虑：设立PMO需要额外的资源投入，包括人力、物力和财力。对于一些中小型企业或项目数量较少的公司来说，这可能并不“合适”。

在没有PMO的组织中，项目经理的角色变得更加多元和复杂。他们不仅要确保项目目标的实现，还要承担起PMO的职责，这就要求项目经理不断学习和提升自己的专业能力。