你有Plan B焦虑吗？聊聊项目管理中的“Plan B”

小艾老师的专栏

原创2025-01-08小艾老师

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PMP 认证是由美国项目管理协会（PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。PMP 认证在全球206个国家和地区得到了广泛的认可，是项目管理领域含金量最高的认证。

中文名PMP项目管理认证
英文名Project Management Professional
英文简称PMP
颁证机构PMI（美国项目管理协会）
证书类别项目管理，PM
同类认证PRINCE2、国家软考（中项/高项）

说到“Plan B”，大家都知道它是个备用方案，简而言之，就是你准备的“后手”，万一计划（Plan A）失败了，备用方案就可以上场，拯救大局。听起来很稳妥，对吧？但有时候，Plan B也不是_的。

今天咱们就来聊聊，Plan B在项目管理中的那些坑，看看它到底能不能帮你避开风险，或者反而让你更麻烦。

01 案例：项目管理中的“Plan B”

先说个现实中的案例。小李是某公司的项目经理，他负责一个非常关键的技术项目，项目进度已经安排得非常紧张。为了避免在春节后出现问题，小李早早地预设了一个Plan B：如果关键的张工不能按时到位，他就把工作外包给一个朋友的公司——这听起来是不是很不错？有了Plan B，万一张工由于其他项目没有办法投入，_坏的情况也可以通过外包解决。

可是，计划没变，情况变了。春节假期一过，张工因为公司内的其他项目冲突，确实无法按时到岗，而小李的朋友公司因为员工流动太大，_能做该技术的员工刚辞职了，导致项目再次陷入了困境。你看，尽管小李有备无患，但这个Plan B却没有能有效规避风险，反而成了更大的麻烦。这就有意思了——Plan B背后也有风险啊？！

小李的遭遇其实很典型，很多项目经理都遇到过类似的问题，特别是当你制定了备用方案却没有及时跟进和更新，结果往往会陷入“备选方案也有问题”的局面。

02 小李的失误在哪里？

1、风险分析出来后应该跟踪

小李的失误并不在于有没有准备Plan B，而在于他没有持续跟踪和更新他的风险管理策略。你可以制定一个Plan B来有备无患，但如果没有跟踪计划，风险的发生依然会让你措手不及。

比如，张工的进驻，实际上是小李项目计划中的一个假设条件。小李应该经常与张工以及张工的领导沟通，提前确认他是否会按时到位，而不是等到春节后才发现张工没有空档。一旦判断出张工有可能无法按时到位，就要立即启动plan B，而不是有了Plan B作为备用方案后，就放任风险的跟踪，使得风险的出现成了突然性，极大地打乱自己的工作节奏。

项目管理中有四个重要的概念：风险、问题、假设和制约。它们是项目管理中不可或缺的基础知识，也是有效制定和管理Plan B的前提。下面，顺带给大家小科普一下。

概念	定义	与 Plan B 的关系	示例
风险（Risk）	项目中潜在、不确定事件，可能对目标产生积极或消极影响。针对已经识别的风险通常记录在风险登记册。	提前考虑并准备备用方案 Plan B	张工能否按时参与
问题（Issue）	已发生且影响项目的事件。针对现存的问题通常记录在问题日志中。	由风险转变而来，需立即处理，Plan B 需针对其困境制定行动方案	小李朋友的外包公司无法按时提供开发人员，致项目进度滞后
假设（Assumption）	假设条件是项目经理基于当下所能获得的信息，对未来的合理判断。假设越多，说明项目经理手中的权力越小，资源越少，当然这时风险也就越大。	如果被打破，风险会变成问题，制定 Plan B 时需考虑假设可能不成立的情况	小李的项目计划就是假设外包公司按时提供技术人员、顺利完成任务
制约（Constraint）	约束项目进展的固定、不可轻易改变因素。_著名的制约就是“项目管理三角形”（时间、成本和范围）	制定 Plan B 时需充分考虑，避免超出范围，导致 Plan B 无法执行	时间和资源紧张影响项目时间表和交付能力

2、Plan B也会带来“次生风险”

接下来要说的，可能是很多人没考虑过的地方——次生风险。你准备了Plan B，但没想到备用方案背后潜藏着新的风险。这种“次生风险”，有时候会让你陷入更大的麻烦。

小李朋友的公司是一个小公司，员工流动性大，技术人员的稳定性差，这些都是小李在做外包决策时没有充分考虑到的风险。虽然外包看似是个可行的Plan B，但如果没有评估清楚合作方的稳定性和能力，这个Plan B就变得不那么可靠了，反而可能成为你“更大”的麻烦。

在项目管理中，我们常常认为，只要有Plan B就万事大吉，但事实上，Plan B背后的不确定性同样会带来新的问题。比如，换成外包后，可能会因为外包的管理水平、资源调配等问题，导致项目进度再次滞后，甚至重新定义风险等级。我们常常低估了这种“替代”方案带来的次生风险。

03 如何避免Plan B的失败？

提前识别并跟踪风险
Plan B不是预设了就高枕无忧，它需要持续的跟踪和评估。就像小李应该在春节前就开始关注张工是否能够按时到位一样，任何风险都不应停留在“假设”阶段，应该定期进行评估和沟通，确保对风险的控制处于可管理的范围内。
评估Plan B的可行性
Plan B的制定，不能单纯依赖“替代资源”就认为万事大吉。你要评估备用方案的可行性，确保它能在发生风险时平稳过渡。比如，如果你选择了外包，那么你必须调查供应商的背景、稳定性、技术能力等方面，确保它能应对项目的特定需求，否则选了“不合适”的外包可能反而拖慢进度。
灵活调整应对策略
项目管理的一个核心要点就是灵活应变。无论是Plan A还是Plan B，都要保持足够的灵活性，随时调整策略。当你启动Plan B后，一定要保持对项目进度的实时掌控，并准备好随时调整和优化。
不要把所有的希望寄托在Plan B上
Plan B并非“神奇法宝”，它只是用来应对已知风险的一种手段。在制定Plan B时，应该清楚它并不是解决所有问题的灵丹妙药。我们更应该聚焦在如何加强风险识别、提高应对能力、培养团队的灵活性和抗压能力上，而不是一味地寄希望于Plan B的实施。

04 如何设计一个有效的Plan B？（7步法）

步骤	关键要点	做法
识别风险源头	找出 “谁可能出问题”，基于特定风险设计 Plan B	· 先列出项目的所有关键点，比如：关键人员、关键资源、关键交付物。 · 识别“如果这个关键点出问题，项目将受到什么影响”。 · 找出这些关键点背后的潜在风险，比如： o 关键人员离职 → 风险：人员无法及时交接。 o 供应商不按时交货 → 风险：项目进度延迟。 o 核心技术失败 → 风险：无法实现产品功能。
确定风险的优先级	不需要为所有风险设计 Plan B，识别高概率且高影响风险	· 使用风险评估矩阵（概率 x 影响）划分风险的优先级。 o 高概率 + 高影响：必须设计Plan B。 o 低概率 + 低影响：可以忽略，不设计Plan B。 o 中概率 + 中影响：酌情考虑是否需要Plan B。
设计可行的 Plan B	Plan B 是实操可行的 “替补方案”，符合 SMART 原则	· 明确Plan B的执行路径（需要做什么？谁来做？多长时间内完成？）。 · 确定执行Plan B所需的资源（人员、资金、设备等）。 · 让Plan B具备可操作性，明确每一项操作的负责人和流程。
评估 Plan B 的成本和代价	不是所有 Plan B 都值得做，比较成本与风险损失	· 评估Plan B的成本（外包、资源储备、备用硬件、备用人员等成本）。 · 计算风险的潜在损失（项目延误、返工成本、合同违约等）。 · 比较成本和损失，选择成本更低的应对方案。
提前准备资源	Plan B 要提前准备好资源	· 提前签订外包合同：如果你的Plan B是启用外包，提前谈好条款。 · 储备内部资源：为项目关键岗位设置“双人制”，确保有人离职时有替代人员。 · 监控供应链：外部采购一定要签订应急条款，确保供应链的稳定。
实时监控和跟踪	Plan B 要 “保鲜”，与项目变化同步更新	· 在项目的里程碑阶段，定期回顾Plan B的可行性。 · 根据外部变化（人员变动、市场变化等），及时调整Plan B。
设定触发条件	Plan B 触发点要明确，不能等到“火烧眉毛”时才行动	· 设置明确的触发条件，比如“交付延迟超过1天”或“资源无法到位超过24小时”，这时候就必须启用Plan B。 · 明确触发条件的监控频率，确保触发条件出现时，项目经理可以立刻行动。