一起思考：双项目经理制，到底行不行？

小艾老师的专栏

原创2025-04-21小艾老师

PMP项目管理认证知识体系考证须知证书含金量培训大纲 3分钟小视频我要提问

PMP 认证是由美国项目管理协会（PMI）发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。PMP 认证在全球206个国家和地区得到了广泛的认可，是项目管理领域含金量最高的认证。

中文名PMP项目管理认证
英文名Project Management Professional
英文简称PMP
颁证机构PMI（美国项目管理协会）
证书类别项目管理，PM
同类认证PRINCE2、国家软考（中项/高项）

今天来和大家探讨一个在项目管理里超有争议的话题——双项目经理制。

【案例】

一个朋友公司的 IT 部门分了规划部和研发部。规划部的人业务那是相当熟悉，和客户谈单、出方案都不在话下，但软件技术和项目管理就不太行了。研发部的开发组长技术能力超强，在团队里也很有影响力，可对业务不熟悉，沟通协调也不咋擅长。

但项目得有个项目经理对目标负责啊，选规划部的人或者开发组长做项目经理都不合适，谁领导谁都不太好。于是朋友就提出了“双项目经理”的概念，让这两人平等承担项目经理角色，不过得有一个人对上级负责，决策的时候两人取长补短。但这就要求他俩得有超高的默契协作能力。

那这“双项目经理制”，到底可不可行呢？

【正方观点】分工互补，1+1＞2

支持者认为“双项目经理制”是一种创新且可行的方式，特别是在公司部门分工明确、人员能够良好协作的情况下。

具体的优势包括：

优势互补：规划部的人员擅长与客户沟通、理解业务需求，而研发部的开发组长在技术实现和项目进度控制方面具有很强的能力。两者结合，可以确保项目在业务和技术两方面都得到有效管理，进而提高项目成功的可能性。
分工明确：可以让规划部的人员担任正项目经理，负责沟通、汇报和客户管理，确保项目的顺利进行和客户的满意；而开发组组长可以担任副项目经理，专注于技术难题的解决和团队内部的协调。这种分工有助于让每个人发挥自己擅长的领域，提升项目效率。
柔性管理：“双项目经理制”下，两个人的决策可以根据各自的专长互补，弥补对方的不足。比如，业务上出现问题时，正项目经理可以快速做出决策；技术上出现难题时，副项目经理则能够从技术角度提供支持。

支持派的看法：

明确分工：虽然职位平等，但责任分工要清晰。正项目经理负责业务、沟通、汇报等，副项目经理专注技术、进度控制等。
默契合作：两位项目经理必须具备高效的协作能力和沟通能力，只有在相互信任和支持的基础上，才能实现“双项目经理制”的优势。

结合PMBOK的知识领域，为什么说这种模式在特定的情况下是可行的？

PMBOK知识领域	支持双项目经理制的观点	具体支持理由
整合管理	两个项目经理可以互补，确保项目资源的有效整合和协调	规划部的项目经理擅长与客户沟通和协调，而开发组长则擅长技术实施和项目资源的整合，能共同推动项目的执行。
范围管理	分工明确，有助于确保项目按预期范围进行	规划部项目经理负责需求管理与客户沟通，确保项目范围符合需求；技术项目经理负责技术实现，确保范围不超出实际可行性。
时间管理	双项目经理可以各自负责自己擅长的领域，分担进度控制任务	正项目经理关注业务进度、客户需求进度，而副项目经理则专注于技术实施与内部开发进度，确保项目按时交付。
成本管理	分工后各自控制不同领域的预算，有效避免超支	规划部项目经理可以与客户谈判预算、需求变化，开发组长则在技术实施上控制成本，确保项目在预算内完成。
沟通管理	双项目经理可以_更全面的沟通，确保内部和外部沟通顺畅	规划部项目经理与客户和业务部门的沟通紧密，开发组长负责团队内部与技术人员之间的沟通，确保各方信息通畅。
质量管理	双项目经理的协作有助于从不同维度_项目质量	规划部项目经理专注于客户满意度和业务需求的质量，而开发组长专注于技术实现的质量，形成双重质量_。
风险管理	双项目经理能互补彼此的知识和经验，共同识别并应对项目风险	规划部的项目经理可以识别客户需求风险，而开发组长则能识别技术实施过程中的风险，协作制定应对方案。

支持派认为“双项目经理制”通过各自分工明确的方式，能够使项目在不同领域得到更好管理和控制。通过互补性强的合作，两个项目经理可以从不同维度共同_项目的顺利推进和成功实施。这一模式符合PMBOK知识体系中的整合管理、范围管理、时间管理、成本管理等关键领域，特别是在团队成员默契配合的情况下，可以大大提升项目的执行效率和质量。

【反方观点】一山二虎，迟早翻车

尽管“双项目经理制”看似能够解决一些问题，但也存在不少挑战和隐患。反对派坚持：项目必须有一个_终决策人。

理由很扎心：

出事了谁背锅？ 技术问题业务PM不懂，业务变更技术PM嫌烦，_后互相甩锅（违反PMBOK中的“风险责任人原则”）
员工听谁的？ 开发小哥收到两个PM的指令，到底先改需求还是先修BUG？（破坏PMBOK中的“团队管理统一性”）
老板找谁要结果？ PMBOK强调项目成功的"可衡量性"，但双头领导可能让绩效评估变成糊涂账。

更糟糕的例子来了：

某公司试过双PM制，结果业务PM_客户"一周上线"，技术PM当场掀桌："这功能一个月都做不完！"。

反对派的看法：

一个项目经理足矣：项目经理必须具备技术、业务和管理的多重能力，单独由一位负责人担任，可以避免权力分散和责任不清的问题。
团队协作：在团队中每个人都有明确的职责，项目经理可以通过团队的协作来补充自己的不足，而不必依赖两位项目经理来分担。

根据PMBOK知识体系（项目管理知识体系指南），一个项目经理的角色是至关重要的。在“项目经理职责与责任”部分，PMBOK提出了项目经理需要具备的多方面能力，包括沟通管理、时间管理、成本管理、质量管理等。

PMBOK知识领域	项目经理的主要职责	双项目经理制的挑战
整合管理	整合项目资源，制定项目计划	可能出现决策不一致
范围管理	确保项目按需求进行，控制范围变更	两个经理的目标可能不同
时间管理	控制项目进度，_按时交付	两人协调进度可能出现冲突
成本管理	控制项目预算，防止超支	预算问题可能两人意见不合
沟通管理	确保团队与客户的顺畅沟通	频繁沟通可能增加误解与混乱