原创2024-11-22小艾老师

今天，小艾老师给大家带来一位IT经理的自白，让我们一起看看他在职场奋进之路上的收获与感悟。倘若你也是 IT 行业的从业者，相信定能从中深受启发。

01_深耕技术但不止步于技术

误区：认为技术就是一切，只要技术能力足够强，就能带领团队、赢得晋升
真相：技术是基础，但仅靠技术无法赢得管理层的信任

许多初入行的IT从业者认为，技术过硬是成就事业的__，只要不断积累专业知识，提升技术能力，就能自动获得晋升机会。然而，这种思维忽略了一个核心问题：企业的_终目标是业务增长，而不是技术本身。当技术成为管理或业务的瓶颈时，高层管理更看重的是技术能否为业务服务，而不仅仅是技术方案有多复杂。

在我做IT技术的初期，我一心想成为技术高手，但渐渐发现，公司不只是需要技术方案，还需要方案能推动业务实现。而当我逐步理解业务需求、用技术手段解决业务痛点时，领导层的关注点才逐渐从“这是技术问题”转变为“这是业务机会”。因此，从IT技术迈向IT管理层的首要关键因素，不仅在于精通技术，更在于你对业务逻辑、对企业管理流程是否熟悉。

我这么说是因为我几年前去面过一个CIO的岗位，面试过程出乎意料，面试官完全没问技术问题，而是关注我的管理和沟通技巧，并深入问了我一些企业管理流程和数字化的结合应用。当时由于我缺乏流程管理的相关知识，在这个环节表现不佳，_终未能获得这个职位。面试官坦言，我的技术和经验都符合要求，但对企业管理流程的理解不足，难以胜任CIO的角色。那一次的失败让我意识到单靠技术无法支持职业进阶，必须补充其他知识，尤其是企业管理流程方面，必须要懂。

我的感悟和建议

多和业务部门聊：了解他们的需求和痛点，把技术方案对接到实际业务中。
学点业务知识：学习一些基本的业务管理知识，比如市场、财务等业务术语，方便与业务部门交流。
用业务指标展示技术成果：用数据（如效率提升、成本降低）证明技术价值，赢得管理层信任。

02_团队管理与合作：从单打独斗到管理赋能

误区：认为管理就是对团队成员进行监督和任务分配
真相：管理的核心在于激发团队潜力，帮助成员成长

刚刚成为IT经理时，我以为管理就是确保团队每个人都完成自己的任务，监督他们按计划推进项目。于是，我总是_检查每一个细节，确保所有人严格按照我制定的流程工作。然而，这种“过度监督”的管理方式不仅消耗了大量时间和精力，还让团队成员产生压力，甚至开始质疑我的信任。结果，团队工作士气低落，效率反而下降。

在管理者的角色中，_常见的误区是认为“做得多就意味着做得好”。实际上，管理的真正价值在于赋能团队，让团队成员有机会提升能力、独立解决问题，_终实现团队整体效率的提升。我的师傅——一位资深的CIO，提醒我：“管理的核心是帮助团队成长，而不是事事亲力亲为。”在他点拨下，我开始分配工作并给予信任，让团队成员在各自的职责范围内做主，并为他们提供资源和培训支持。_终，团队的整体效率和创新能力大大提高。

我的感悟和建议

以教练身份支持团队，而不是单纯指挥：多帮助团队成员发现问题、找到方法，而不是替他们做决定。通过提问引导他们独立思考和分析，逐步培养他们的独立能力和信心。
设目标，少干预细节：用目标激励团队，比事无巨细地盯着效果更好。
提供成长机会：根据每个人的特长和需求，提供学习资源，帮他们在职场上成长。

03_跨部门沟通与理解：从技术语言到业务语言

误区：以为沟通就是向业务部门解释技术，甚至觉得“业务不懂技术”是理所当然的
真相：沟通的关键在于用业务的语言表述技术方案，跨部门理解远比技术解释更重要

在担任IT经理的初期，我常常遇到这种情况：业务部门提出的需求在我看来不合理，技术实现起来耗费资源，我便一口回绝。然而这种“直接拒绝”导致了业务部门对IT团队的意见愈加增多，甚至产生了“IT总是妨碍我们”的误解。沟通中我认为对方不懂技术，但其实是我不理解他们的业务需求，导致了沟通上的障碍。

逐渐地，我意识到跨部门沟通的误区在于站在自己的立场解释技术，而忽略了业务部门的语言习惯和实际需求。我开始尝试理解业务部门的痛点，学会用业务语言表达技术方案的优势，向业务部门展示技术方案如何帮助他们达成目标。比如在ERP项目中，我不仅告诉业务部门系统能做什么，还展示了这个系统如何帮助他们提升效率。_终，业务部门开始主动支持技术项目，IT团队也更加融入了业务流程。

我的感悟和建议

换位思考，站在业务角度表达技术方案：在制定技术方案时，多站在业务部门的角度思考。例如，解释一个技术方案的好处时，可以突出其如何改善业务流程、降低成本或提高客户满意度，而不仅仅是技术优势。
建立跨部门的沟通机制：设置定期沟通会议，随时更新项目进展，消除信息壁垒。
简化技术语言：尽量用简单明了的语言，让业务部门理解技术方案的价值。

04_项目管理与决策：从技术执行到项目控制

误区：认为项目管理就是按照流程走下去，认为成功的项目就是按时完成任务
真相：项目管理的精髓在于全局控制和灵活应对，尤其在项目预算和变更管理上

当我开始承担项目管理工作时，误以为只要制定详细的计划、监督团队按时完成任务，项目就会成功。然而，我忽视了项目中的不确定性。一次在ERP项目实施中，由于业务需求临时变更，导致预算超支，项目进度严重拖延。这次教训让我意识到，仅仅按部就班的执行无法_项目成功。

项目管理的核心并不是严格按照计划走，而是对全局的把控和灵活应对。成功的项目管理者必须具备应对突发问题的能力，尤其是在项目的预算、需求变更和时间控制上有前瞻性。一次成功的项目管理不仅在于项目按时完成，更在于合理的预算控制和灵活调整，确保项目的各个环节和企业利益_大化。之后的项目中，我学会在初期明确项目范围、控制预算，与各部门保持沟通机制，确保在需求变更时能及时调整。

我的感悟和建议

敏捷方法：使用敏捷管理法，把项目分为多个小的阶段，及时去调整和应对突发变化。
重视预算管理：提前规划预算和风险，随时跟踪成本，确保项目不超支。

05_战略思维与前瞻性：从技术支持到业务驱动

误区：认为IT_只需专注技术的创新和优化
真相：IT_的核心在于用技术推动企业业务目标，实现业务增长

许多人误以为，CIO或CTO只需关注技术创新和系统优化，但这种误解忽视了技术在业务决策中的战略作用。曾经，我在一家企业担任过企业数字化转型的牵头人，当然不是具体的职务，就是做过这类的工作哈，那个时候一心投入数字化转型，推动技术升级。然而由于缺乏对业务发展的全局视野，我的技术方案偏离了企业的实际需求，未能在业务层面产生实质影响。

后来有一位前辈提醒我，IT_的责任不在于实现技术上的突破，而是推动业务发展。我的任务不是单纯升级系统，而是确保数字化转型能提升公司运营效率、降低成本，真正推动业务目标的实现。于是，我开始从企业全局出发制定IT战略，将业务目标嵌入到技术方案中，确保技术升级和业务增长同步推进。这种战略性思维，才是企业高层_看重的IT领导力。

我的感悟和建议

用数据做决策：通过市场趋势和数据分析，让技术更具业务导向。
评估技术项目的业务贡献：定期回顾技术项目的成效，确保投入产出比高。

_后，小艾老师借这个机会给大家科普一些IT人员职场道路上一定会用得上的知识体系及认证证书，帮助大家提升技能，拓宽视野：

领域	认证/知识体系框架	作用描述
IT管理	ITIL4	提升IT服务质量和效率。
项目管理	PMP	掌握项目规划、风险管理、预算控制等关键技能。
流程管理	CBPP	梳理和优化企业流程。
企业架构	TOGAF	系统地了解企业架构的搭建与优化，帮助高层管理者全面理解企业架构。